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打造數字化時代的企業韌性

技術資訊

打造數字化時代的企業韌性

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【摘要】:

打造數字化時代的企業韌性

 

千萬不要浪費時間去預測下一個經濟周期。業界流傳的一個笑話是,“專家們”曾準確預測了最近三次宏觀經濟事件中的七起,估計以后命中率也“高”不到哪里去。

地緣政治、經濟周期和許多其他可能對企業命運產生重大影響的因素,從本質上來說存在很強的不確定性,商業環境波動大已成為“新常態”。雖然可以通過情景分析評估不確定因素,但也無法保證每次評估的結果都準確。

因此,在經濟前景不明朗,董事會又開始質問業務狀況的問題時,管理層如何應答?事實證明,每家公司在危機時期和經濟放緩時期受影響程度各有不同。麥肯錫基于對上千家上市公司的追蹤調研發現,在上一次經濟低迷時期,這些公司中約有一成表現明顯好于其他公司,麥肯錫認為這些公司具備“業務韌性”。是什么使他們與眾不同?與業務相關嗎?還只是運氣使然?

通過更深入的調查,麥肯錫發現部分企業在抵御風暴時表現出一些值得注意的特征:比如他們如何在危機前做好準備,如何渡過艱難時期以及如何走出危機。下文將分享一些具體發現,首先來看看核心洞見:必須在經濟下行之前就提前布局,打造業務韌性。

如何打造韌性?

麥肯錫花了20年的時間,對2000多家企業進行了徹底研究,并在2018年的出版物《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》(Strategy Beyond the HockeyStick)中發表了主要研究成果,證明公司業績遵循的是經濟利潤曲線(power curve),即少數公司獲得了全球大部分經濟利潤,而絕大多數公司的回報只是略高于其成本。要攀登到經濟利潤曲線上部并不簡單:動態的資源再分配、有規律的并購和顯著的生產率提升,缺一不可。而這一發現在經濟周期中長期被證明有效。

麥肯錫最新的一項研究,關注如何幫助企業在經濟低迷時期實現正常發展,為此我們采樣了來自各行各業各地域收入超過10億美元的1100家上市公司。研究發現,2007年~2011年,接受調研的樣本企業分別來自12個行業,如果以同期股東總回報(TRS)或TRS超額增長(相對于行業中位數)來衡量,在這些行業都能基于公司業績得出一條經濟利潤曲線。每個行業排名前1/5的公司(韌性公司)都實現了高于行業中位數的增長(有關高科技、媒體和電信行業的代表性分析,請參閱圖1)。

在2007年之前的三個繁榮時期,韌性公司的TRS表現反而稍弱,然而在經濟低迷時期,韌性公司的TRS略好于行業平均水平,并能夠將這種優勢延續至衰退期間(見圖2)。到2017年,典型的韌性企業TRS累計領先率已增至150多個百分點,而且這種領先優勢很難追上:近七成的韌性企業仍然位列自身行業前五分位,只有一小部分非韌性企業進入這一隊列。

當經濟開始衰退時,最能區分韌性企業的是利潤,而非收入。除了少數行業外,在經濟放緩的早期階段,韌性企業的收入損失幾乎與業內持平,然而在2009年經濟低迷達到谷底時,韌性企業的EBITDA增長了10%,而業內同行則下降了近15%。

韌性企業的過人之處

韌性企業做了三件事來創造這種收益優勢:

1. 韌性企業具有靈活性,保證安全緩沖。他們在經濟低谷前清理資產負債表,特別是在2007年加速去杠桿:資產負債表上每1美元總資本都對應了超過1美元的債務減少,而同行則增加了超過3美元的債務。能夠做到這一點的部分原因在于,韌性企業用快于同行10%的速度剝離表現不佳的業務,在進入經濟下行周期前獲得了寶貴的財務靈活性。韌性企業在經濟復蘇后的第一個動作就是并購,利用充裕的現金水平收購同行廉價出售的資產,總體而言,韌性企業在復蘇初期的收購機會可增加10%左右。

2.盡管研究并沒有發現韌性企業在把握市場時機方面更勝一籌,但這些企業準備更早、動作更快,在衰退跡象出現時,韌性企業已經大幅度削減了成本。2007年夏天,全球金融市場出現短暫停滯,隨后回落,到2008年一季度,韌性企業的運營成本已經比前一年降低了1%,而反觀同行,其成本還在以類似的速度增長。隨著經濟衰退逐漸加劇,韌性企業保持并擴大了成本領先優勢,在2008年和2009年共8個季度中,有7個季度擴大了經營優勢。在此過程中,韌性企業似乎主要側重于提高運營效率,降低銷售成本,同時讓管理成本與銷售水平保持一致。

3. 逆周期行業的韌性企業,即使面對更高成本也要聚焦于業績增長。上一次經濟衰退中,有三個行業的表現與上述規則大不相同,主要因為宏觀經濟對這些行業收入影響不大,只是增長放緩而已。在經濟衰退初期,石油和天然氣正處于大宗商品超級周期的中間,油價高達每桶120美元。與此同時,醫療保健品和藥品的市場需求相對缺乏彈性。這些特殊行業的運行規則往往與一般行業大相徑庭,在經濟不佳時,這些行業的韌性企業收入與成本會同時上升。

新時代下的新情況

歷史教訓是寶貴的,但在借鑒歷史的同時我們也要深刻認清外部環境時刻發生的變化。現如今,企業再效法韌性企業在2008年~2009年期間快速激進地降本措施可能愈發困難,因為全球競爭、來自股東的壓力已經極大壓縮了企業的降本空間。麥肯錫在達沃斯世界經濟論壇和紐約一個類似論壇上詢問了一批首席執行官,了解其公司是否具備大幅削減成本的潛力,其中2/3的受訪者均持懷疑態度。實現企業降本并非易事,全面削減成本帶來的新問題可能會比解決的舊問題還要多。例如,降本可能造成的關鍵人才投資不足會導致推動數字化出現困難,同時,通過裁員實現降本的社會成本也越來越大,來自社區、客戶、政府和員工的壓力可能使得裁員無法有效落地。

數字化以及由高級分析驅動的生產力提升可以替代傳統降本增效方法,比如消減成本或使用海外廉價勞動力等。麥肯錫與不少制造業公司合作兩年后發現,使用“傳統”方法只能實現2%左右的成本降低,而加快運用數字化和分析工具可以讓成本降低5%左右。一般來說,技術加速擴大了數字化領導者和落后者的差距,而這一差距可能在經濟衰退期間還會被進一步拉大。

韌性企業行動指南

這些環境變化并不意味著,面對下一次衰退時,企業可以放棄降低成本這一舉措。韌性企業能夠在大環境疲軟的情況下依然實現收入增長(見圖3),它們強調建立一套更平衡的業績干預能力,以及通過韌性“神經中樞”和組織優化加快決策。

建立平衡的績效管理

傳統業績管理往往對標人數和成本,要打破這一局限性,企業需要重新思考如何提高生產率。例如,某大型電氣設備制造商發現,采用機器人進行電弧焊接能使制造成本降低了30%,生產效率提高50%,同時,產品質量更高,過程控制也更好。由于該制造商的生產成本降至與中國類似的水平,它決定停止進一步離岸外包,轉而擴大在美國本土生產。這一例子表明,先進技術和自動化可以從多個角度削減成本,因為機器人在替代一部分工作的同時也創造和挽救了一些工作機會。公司高管需要分析和理解這一細微差別,并將其傳達給利益相關者。

盡管韌性企業的盈利優勢主要在于成本節約,但他們也更擅于在經濟復蘇時期實現增長,部分原因在于他們使用了新興工具,為高價值客戶群提供更好服務。例如,某專業貨運航空公司開發了一個新系統,根據需求、航班可用性和每航班運力對其細分市場的客戶進行分類,然后獎勵那些對上座率較低路線貢獻最大的客戶,并通過談判定制大客戶的路線價格,幫助航運公司將大客戶的錢包份額提高了20%之多。

這些績效干預措施需要配合靈活的運營和財務,財務靈活性可以通過資產負債表減負或剝離非核心資產來實現。麥肯錫全球研究院的最新研究表明,運營靈活性可以通過可變合同、供應平臺多元化以及跨產品線部件共享來實現。

推動數字化

先進技術和高級分析不斷發展,它們正在以越來越深遠的方式重塑市場競爭態勢。麥肯錫研究表明,那些數字化旅程走得較快的企業,收入和EBITDA增長分別比同行高7%和6%,這種顯著差異加上經濟低迷、業績持續下滑的趨勢,可能會導致贏家通吃的情況。數字化企業將更好地與忠誠的客戶建立聯系、提供無縫的私人客戶體驗、降低客戶服務成本、沉著應對價格沖擊、避免在企業業績不佳時進行造價不菲的IT升級。另一方面,即使經濟狀況有所改善,數字化程度不足的企業可能感到需要緊縮財務開支,使追趕變得難上加難。

未來的韌性企業可能清楚哪些關鍵流程應加強數字化,創造業務價值,哪些舉措(如創建新產品或擴大客戶覆蓋面)對于保持競爭力至關重要。例如,汽車保險公司可能會加快使用高級分析和機器學習處理理賠估算,而無需專門派遣檢驗專員人工查看損壞的汽車,因為這些項目有轉型潛力。另一方面,由于不同地域的監管差異導致企業無法捕獲數字化全部潛力,所以流程再造工作可能不會成為企業的首選。

大多數先進技術工作都需要多部門參與,例如分析專家、客戶體驗專家、機器人自動化操作員、精益操作專家等,而要打破組織孤島,成功為團隊招募到不同部門的人才,企業往往需要別出心裁。例如,澳大利亞保險公司IAG創建了一個“加速器”,其首席數字官Mark Drasutis表示,加速器著眼于“基于經營活動需要,匯總整個業務的專業知識……”這其中的挑戰在于,經濟低迷帶來的短期成本壓力和傳統的組織匯報結構有時會讓企業以精簡為名,要求管理人員削減手中權力,而在需要密集合作的跨職能數字化創新中,這種方法就不合時宜了。相反,公司應該通過敏捷的運營單元完成重要的數字化工作,靈活部署并捕捉價值創造機會。

打造韌性“神經中樞”

神經中樞需要做好三件事:

·監控:監控少量重大風險,并通過壓力測試盡早評估宏觀經濟影響;

·決策:組織如何更快管理這些影響;

·執行:將組織架構轉為敏捷的跨職能模式,實現明確的結果,通過創建平臺加快決策執行速度,并通過價值導向的舉措追蹤器跟蹤結果;

有效的韌性監測始于一種認識,即任何預測經濟情景的工作都會不可避免錯過一些非常重要的因素,同時造成巨大的風險雜音,讓高管一下子沒了方向,無法行動。根據麥肯錫經驗,企業內部最好就少數具有代表性的重大威脅達成一致,并各自確定明確的關鍵指標,以及使威脅升級的觸發因素,提前思考這些問題是應對意外威脅的最佳舉措。

下一步是將這些重大威脅納入風險地圖,比如石油和天然氣公司設計的地圖側重于潛在的時間、順序、量級(通過壓力測試模型確認不同情況下的財務影響方案),以及與各種危險相關的附加效應,這張地圖將成為重大戰略舉措的基礎。

所有這些發揮作用的前提是能夠切實幫助管理者快速決策,然后采取行動。根據麥肯錫的經驗,最佳實踐的第一步是搭建一個高度自主、目標明確的跨職能團隊。

為組織、領導者和您自己做好準備

打造一支行動迅速、如神經中樞般重要的團隊,這聽起來可能非常像敏捷組織,這并非偶然,因為越來越多的組織正在接受敏捷方法。

高管應當利用韌性規劃來鞏固這些舉措,同時在更大范圍簡化組織架構、更好的應對不確定性。他們很難對企業進行全面重組,尤其是在經濟嚴重衰退時,因此對企業活動進行重新組合也有一定幫助,管理者既可以通過“零基預算”等大動作來重新進行活動規劃;也可以采取更溫和的方式。

同時,企業要通過分析確定業務震蕩周期中所需的技能和人員。大多數企業在經濟衰退期間裁員,但韌性企業同樣意識到要為經濟復蘇布局,盡早開始儲備人才。高管要熟悉企業的關鍵崗位,并對頂尖人才進行重要性排序,以及要明確對任何不匹配的情況如何處理(例如保留或加強數字化技能,或重新考慮IT人才外包)。

所有這些都需要一個靈活、韌性的領導團隊,在不確定和充滿壓力的氛圍中迅速進行有效決策。在上一次經濟衰退期間,許多超級企業在壓力下崩潰,而如今大批新貴企業還沒有經歷過嚴重衰退。具備韌性思維的高管們面對不確定性可能更有信心,他們應該盡早甄別機遇與挑戰,有備無患靜待時機。

值得一提的是,麥肯錫描述的所有關鍵舉措都基于快速行動。這種緊迫感正與一個小故事不謀而合:在非洲,每天早上羚羊都知道它必須比最快的獅子跑得更快,否則它就會被殺死;每天早上獅子知道它必須比最慢的羚羊跑得更快,否則它就會餓死。不管是獅子還是羚羊,當太陽升起時,跑起來才是最好的選擇。

您的企業是獅子還是羚羊?

或者換句話說,與其擔心企業是否具有韌性,不如行動起來,積極打造韌性企業。

(來源:麥肯錫咨詢公司

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